Transiton Technologies rozwija się w ramach nowoczesnej struktury holdingowej. W jaki sposób ten model działa w praktyce i jak wpływa na rozwój organizacji?

Prof. Konrad Świrski: TT to firma obecna na rynku od roku 1991. Z jednej strony jest to jedna z najstarszych firm na rynku polskim, wciąż działająca pod tą samą nazwą i posiadająca tych samych udziałowców. Z drugiej to dynamiczny rozwój – od kilku osób do nowoczesnej grupy informatycznej, zatrudniającej ponad 2,5 tys. osób i rosnącej w tempie 30% rocznie. Nie jest możliwe rozwijać się dynamicznie i zawsze osiągać zyski przez ponad 30 lat bez zmiany i ciągłego poszukiwania nowej struktury.

Szymon Bartkowiak: TT PSC to spółka z Grupy Kapitałowej TT, która specjalizuje się w dostarczaniu systemów IT dla przemysłu. Nasza specjalizacja obejmuje kompleksowe rozwiązania w zakresie PLM (Product Lifecycle Management), IoT (Internet of Things), systemów opartych na chmurze obliczeniowej oraz systemów cyberbezpieczeństwa. Zajmujemy się również rozwojem produktów na zamówienie, głównie dla producentów oprogramowania przemysłowego i cybersecurity z USA, Kanady i Izraela. Nasze działania opierają się na modelu wdrożeniowo-deweloperskim, dzięki czemu w ciągu ostatnich pięciu lat osiągnęliśmy niemal dziesięciokrotny wzrost.

Sebastian Sokołowski: TT MS to managed services – czyli specjalistyczny outsourcing dla największych korporacji światowych (pharma, przemysł) i koncentracja na zachodnich rynkach.

Spółka została wydzielona w 2015 r. i od tego czasu zwiększyła sprzedaż 13-krotnie.

K.S.: Rynek IT ewoluuje w kierunku wysokiej specjalizacji. W zasadzie przeszłością są stare struktury, w których w jednej firmie sprzedaje się wszystko jak w hipermarkecie: software, utrzymanie, produkty własne, deweloperów, sprzęt i administrację IT. Bo IT to obecnie wiele modeli biznesowych, co związane jest z różnymi poziomami marży (i dynamiką rozwoju), różnym sposobem zarządzania oraz różną specyfiką samej firmy i ludzi, którzy tam pracują. Zamiast tradycyjnej, nieco skostniałej struktury „molocha” IT, proponujemy elastyczny zestaw, wysokospecjalizowanych firm – skoncentrowanych na własnym modelu działania. Ostatnie lata i coroczne tempo wzrostu grupy na poziomie 30–40% przy wysokich globalnych wskaźnikach rentowności pokazuje, że to interesujący model budowania nowoczesnej międzynarodowej grupy.

TT jest firmą międzynarodową, przywiązują państwo ogromną wagę do rozwoju na zagranicznych rynkach, mimo że jest to działanie wymagające znaczących inwestycji. Jaki jest cel tej strategii?

K.Ś: Każdy rynek lokalny to zawsze „szklany sufit” na drodze rozwoju spółek. W nowoczesnym świecie IT potencjał rynku polskiego jest ograniczony – oczywiście można się w nim specjalizować, ale wcześniej czy później dotrze się do granicy. Rynek lokalny to też lokalna konkurencja – nie zawsze ucząca najnowszych trendów i rynek uzależniający od lokalnej koniunktury. Jeśli chce się rosnąć dynamicznie i budować strategię na lata, trzeba być firmą międzynarodową.

S.B.: Koncentrujemy się na krajach Europy Zachodniej, USA i Kanadzie, ale też działamy coraz aktywniej w Izraelu oraz Azji. Mamy własne spółki w Niemczech, we Francji i na Tajwanie – wszystkie zarządzane przez lokalnych menedżerów i zatrudniające lokalnych pracowników. W naszej strategii rynek międzynarodowy odpowiedzialny jest za 60–70% przychodu, a ponieważ nasze usługi są skierowane głównie do międzynarodowych korporacji przemysłowych i globalnych producentów oprogramowania, to na nich skupiamy naszą uwagę. Oczywiście nie oznacza to, że nie jesteśmy obecni na polskim rynku, ale po prostu rynek międzynarodowy jest znacząco większy i przez to ważniejszy.

S.S.: TT MS posiada spółkę w Malezji oraz Wielkiej Brytanii i TT MS Nordic (przejęta w 2020 r. duńska firma Concor, obecnie działająca w grupie TT MS). Nasza oferta kierowana jest do korporacji międzynarodowych albo bezpośrednio za granicą, albo do ich polskich centrów outsourcingowych. Korzystamy z trendu rozwoju zamówień IT na rynkach światowych. Wymaga to zarówno odpowiednich kanałów sprzedażowych, jak i wewnętrznej struktury dostaw, ale jest to jedyna droga rozwoju.

Transition Technologies cały czas szybko się rozwija – na czym polega strategia wzrostu? Czy jest to głównie rozwój organiczny, czy także akwizycje i przejęcia?

K.Ś.: Model ciągłej zmiany powoduje, że sami musimy się zmieniać. Wiele lat sukcesów Grupy TT opartych było na rozwoju organicznym – stopniowym powiększaniu sprzedaży i zasobów właśnie w ramach spółek z grupy. Na pewnym etapie wielkości firm IT przestaje to wystarczać i należy także wejść w procesy M&A

S.B.: W naszej strategii rozwoju skupiamy się na akwizycjach i na budowaniu własnych spółek celowych. Ostatnio dokonaliśmy przejęcia Algomine, firmy specjalizującej się w systemach sztucznej inteligencji i data science dla sektora bankowego oraz retail. Chcemy kontynuować tę ścieżkę, tworząc własną grupę spółek, w której będą zarówno spółki zagraniczne, jak i te, które przejmujemy. Obecnie posiadamy własne spółki w Niemczech, we Francji i w Azji, a pracujemy również nad finalizacją posiadania spółki w USA. W akwizycjach skupiamy się na spółkach posiadających unikalne kompetencje i partnerstwa. Taki mieszany model to model na najbliższe lata. Jesteśmy przekonani, że ta strategia pozwoli nam dalej rozwijać się i osiągać sukcesy w kraju i za granicą.

S.S.: TT MS obecne jest na rynku azjatyckim (TT Malezja) dla oferowania klientom światowym obsługi w pełnym modelu 24h na wszystkich kontynentach. TT Nordic to nasza spółka obsługująca rynek skandynawski. Teraz poszukujemy intensywnie nowych celów akwizycyjnych w Europie Zachodniej oraz na innych kontynentach. Jak widać, M&A w naszej strategii to głównie cele zagraniczne.

Jakie mają państwo plany rozwoju na następne lata? Jakie są cele i kierunki dalszego działania?

K.Ś: GK TT rośnie i następnym krokiem będzie osiągniecie 1 mld zł obrotu w grupie (liczymy, że już za dwa lata). Strategia zawsze jest prosta, dlatego że najlepsze są: ciągły rozwój, specjalizacja, najnowsze technologie i zmiana dopasująca grupę do rynku.

S.B.: Chcemy utrzymywać 30–40-proc. tempo rozwoju – koncentrując się na rynku amerykańskim oraz Europie Zachodniej. Firmy przemysłowe są ciągle na początku drogi w procesach cyfryzacji i adaptacji chmury. W tym upatrujemy nasz dalszy szybki wzrost organiczny oraz dalsze szerzenie nowych trendów technologicznych i znalezienie wartości z zastosowania zaawansowanej analityki czy AI w przemyśle.

S.S.: Oczywiście nie chcemy się zatrzymywać, ale rosnąć dalej w tym samym tempie – do tego niezbędne są nowe akwizycje i nowi klienci. Jesteśmy też przygotowani do IPO na GPW – czekamy tylko na odpowiednie nastawienie rynków finansowych do wznowienia procesu debiutu giełdowego.

Rok 2023 to dla wielu organizacji czas poważnych wyzwań. Jak postrzegają państwo sytuację na rynku i jakie mają prognozy na najbliższe miesiące?

K.Ś.: Rok 2023 będzie na pewno inny dla sektora IT. Już są symptomy zawirowania na rynkach światowych i osłabienia koniunktury przemysłowej, a na horyzoncie widać jeszcze większe burze w sektorze finansowym i wielkie niebezpieczeństwo pęknięcia bańki kryptowalut. Wojna w Ukrainie trwa nadal, a napięcia polityczne na świecie są silne jak nigdy dotąd. Świat przestaje być globalnym rynkiem, a niektóre obszary zamykają się w protekcjonizmie i własnej izolacji – co jest szczególnie istotne w tak globalnym z natury rynku IT. Rok 2023 będzie więc wielkim wyzwaniem dla firm z sektora i na pewno nie okresem prostej koniunktury, a może być czasem wielu bankructw i problemów. Ponieważ dla nas to oczywiste, przygotowujemy się (a właściwie przygotowaliśmy się już) na zmiany modeli biznesowych i jak zawsze będziemy działać inaczej. Nie zmienia się tylko globalna strategia – liczymy, że urośniemy (może jedynie w bardziej umiarkowany sposób) i będziemy koncertować się na nowych technologiach oraz na optymalnych procedurach działania. Dla mnie – a dobrze pamiętam kryzysy z lat 2000 czy 2008 – 2023 jest raczej rokiem wyzwań i szans...